-->

Consultanţă în România
''Consulting in Romania'', Alain Cardon, VIVID (montly, Bucarest) n° 43, March 2002, pp 30-3,

CONSULTANŢA ÎN ROMÂNIA


În ultimii douăzeci de ani am lucrat în foarte multe ţări din toată lumea. De fiecare dată, inclusiv în cazul României, diversitatea şi provocarea continuă m-au surprins şi totodată mi-au stîrnit interesul.

Ce este diferit în a face consultanţă în România? Mi se pune deseori această întrebare, atît aici, cît şi în restul Europei. O mulţime de oameni sînt interesaţi de România. Totuşi, acasă la ei, românii vor şi în acelaşi timp nu vor să ştie cum sînt percepuţi. Am impresia că românii sînt foarte nerăbdători şi foarte speriaţi de percepţia celorlaţi asupra culturii lor antreprenoriale. Poate mai mult decît în alte părţi, e greu să spui lucrurilor pe nume fără să ofensezi orgolii. Aceasta este o primă deosebire în a face consultanţă în România, sau a fi expatriat aici.

Aşadar răspunsul la această întrebare nu poate fi uşor. De obicei mă străduiesc să răspund cît mă pricep de bine, dar de multe ori nu am reuşit să răspund aşteptărilor. Oricum, nu am evitat niciodată întrebarea şi aceasta nu va fi întîia dată.

Cînd încep un nou proiect de consultanţă aici, sînt conştient că am o serie de preconcepţii asupra a ceea ce aş putea găsi, bazîndu-mă pe experienţa locală. Îmi dau seama că am de-a face cu trăsături specifice muncii în România. Cu toate acestea, pun în discuţie aceste preconcepţii ca fiind foarte probabil neadevărate pentru o mulţime de organizaţii, regiuni şi oameni din România. În plus, pentru mine este foarte important să abordez orice nou proiect, organizaţie sau client cu mintea deschisă, liber de “pre-judecăţi” sau “parţialitate”.

Ca să abordez una dintre deosebirile care m-au şocat aici, aş începe cu o calitate a românilor. De fiecare dată cînd vin în România sînt impresionat de prietenia şi respectul oamenilor. Există aici foarte multă civilitate, politeţe, bonne éducation, cum spun francezii. Românilor le place să aibă oaspeţi, să-i întîmpine, să-i găzduiască, să-i facă să se simtă comfortabil, şi să arate că ascultă şi apreciază ceea ce ai de spus. Cultura şi oamenii sînt calzi şi “deschişi” faţă de ceilalţi, mai degrabă decît “competitivi” sau rezistenţi. Relaţiile sînt politicoase, demonstrînd respect, şi a salva aparenţele este important. Acesta este unul dintre aspectele foarte plăcute, mai cu seamă prin comparaţie cu alte medii mai directe şi mai puţin respectuoase, cum întîlneşti uneori în Franţa.

Reversul monedei ar fi că uneori îmi pot da seama că lucrurilor nu li se spune pe nume, că nu există comunicare, ci reţinere, tocmai pentru a salva aparenţele unei relaţii bune. Organizaţiile şi culturile care favorizează relaţii aparent bune mai presus de orice au limite contraproductive însemnate. Membrii lor vor răspunde adeseori diferenţelor de opinii cu o pasivitate care ar putea fi în mod greşit luată drept acceptare. Contradicţiile sînt rezolvate într-un mod extrem de indirect, sinuos şi uneori manipulant. Conflictele nefiind aparente sînt cu atît mai primejdioase.

Am descoperit că relaţiile sînt atît de importante în unele companii româneşti, încît deseori au mai multă greutate decît eficienţa sau rezultatele. Identificarea şi rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, managementul activităţii sau eficientizarea companiei, toate acestea par să treacă pe locul al doilea, după dezvoltarea sau menţinerea bunelor relaţii cu ceilalţi şi alimentarea reţelelor de influenţă.

Mai mult decît în alte părţi, se pare că pentru români este important să dezvolte şi să întreţină coaliţii şi alianţe, să aibă autoritate asupra celorlalţi prin secrete şi informaţii confidenţiale, să creeze prietenii solide cu potenţiali parteneri aflaţi în posturi strategice, mai degrabă decît să se concentreze asupra unor obiective stimulatoare, termenelor care trebuie respectate sau unor rezultate financiare măsurabile.

“Fără relaţii nu ajungi nicăieri” ar putea fi motto-ul care desemnează relaţiile ca principala cale către succes.  Aceasta ar fi trăsătura orientală a României în cultura ei de afaceri. Paradoxal, însă, se pare că uneori dezvoltarea acestor relaţii bune sau folositoare a devenit un job full-time care nu duce nicăieri altundeva. Pare să fi devenit un scop în sine pentru o mulţime de oameni.

Mi s-a spus că piaţa joburilor este în general “dificilă”. Acest lucru este interesant şi ne arată ceva. Să găseşti deschidere nu este uşor pentru oricine, indiferent de poziţia sa. Acest lucru se datorează în parte, dacă înţeleg corect, foarte rarelor restructurări din organizaţiile româneşti. În mod tradiţional, există foarte puţină mobilitate.

Oamenii intră într-o organizaţie sau “îşi găsesc un loc de muncă” prin relaţii. Apoi rămîn acolo cît mai mult timp posibil, dezvoltîndu-şi reţeaua de relaţii ca să-şi asigure poziţia. În acest scop, se întîmplă în mod obişnuit să angajeze prieteni vechi, să aducă chiar şi o parte din familie, să-şi creeze legături personale puternice cu cei aflaţi deja acolo. Implementarea acestei strategii le ocupă tot timpul de lucru, iar rezultatul este o poziţie sigură pe viaţă.

La început am fost şocat de cantitatea de timp şi energie irosite în ceea ce se poate totuşi considera “bîrfă”. Cine cui ce i-a făcut, ce i-a făcut şi celălalt în schimb. Apoi cine a intervenit ca să rezolve situaţia, cine a fost jignit sau supărat. Pare că se joacă tot timpul o piesă “dramatică” care atrage atenţia organizaţiei şi întreţine discuţiile “confidenţiale” între spectatori nu tocmai inocenţi. Totuşi, dincolo de bîrfă, este considerat aproape vital în unele cercuri să fii la curent cu informaţia relaţională şi să ştii cine iese victorios. Evident, învingătorul capătă cea mai mare trecere şi a fi prieten cu el ar putea prinde bine cîndva.

De aceea să părăseşti o organizaţie poate reprezenta un risc în România, nu doar pentru că îţi pierzi slujba şi un salariu, ci pentru că va trebui să-ţi reconstruieşti baza relaţională de la început, într-o altă organizaţie, care are deja reţele sociale foarte solid structurate, rezistente la noii veniţi. Vei fi nevoit să pierzi o grămadă de timp şi energie învăţînd noile sfere de influenţă, descoperind care sînt sursele de informaţie bune şi dezvoltînd legăturile potrivite. Lucru foarte costisitor.

Dar asta ne aduce la unul dintre punctele forte ale acestui tip de cultură de organizaţie relaţională. Ea seamănă cu un clan ai cărui membri sînt strîns şi puternic uniţi între ei. Clanul îşi face o obligaţie însemnată din a-şi proteja membrii. Din acest motiv ei sînt legaţi prin grija pe care şi-o arată unii altora, sprijin şi solidaritate. Fidelitatea este foarte apreciată. Clanul te va proteja dacă şi tu îl protejezi pe el, indiferent ce se întîmplă sau ce face. Să ne amintim că este vorba aici de angajamente pe viaţă. Aceste reţele sociale pot supravieţui unor răsturnări economice şi politice majore. Bănuiesc că unele se află aici de foarte multă vreme.

Reversul medaliei îl reprezintă dimensiunea extrem de conservatoare a clanurilor bazate pe relaţii. Schimbarea poate fi primejdioasă pentru ierarhia lor internă sau reţeaua de influenţă. Orice vine din exterior poate întrerupe subtilul echilibru relaţional. Unele organizaţii strîns unite de tip clan ar prefera să se stingă decît să accepte schimbarea. Sau să ignore mediul în care trăiesc decît să crească şi să-şi vadă temelia puterii modificată în detrimentul lor. A proteja clanul este vital. Celelate obiective vin abia după acesta.

Este foarte dificil pentru un străin, expatriat sau consultant din afară, necunoscător al acestei situaţii, să lucreze cu companii care sînt atît de implicate în reţele de influenţă complexe la toate nivelurile.

Pentru a fi acceptat de o companie relaţională cu o cultură de clan, trebuie mai întîi să arăţi că accepţi premisele şi principiile ei de operare. Ceea ce e chiar contradictoriu pentru cineva din afară, un consultant sau un expatriat care se află oficial acolo pentru a ajuta la implementarea schimbării. Pentru aceasta, este nevoie să propui noi principii de bază şi să ajuţi la implementarea unor principii de operare diferite şi mai eficiente. De asemenea este nevoie să modelezi diferite moduri de comportament şi relaţionare. Or, dacă reprezinţi schimbarea pentru un clan foarte unit, este mai mult ca sigur că vei fi respins ca inacceptabil.

Există însă cîteva căi pentru a depăşi acest obstacol. Vom găsi obligatoriu în orice organizaţie cîţiva “agenţi ai schimbării” puternic motivaţi, care sînt mai mult decît dornici să imprime un viitor diferit organizaţiei lor. Evident, ar fi de mare folos ca printre aceştia să se numere şi lideri sau proprietari, ca şi membri ai celor mai influente clanuri. Dar asta nu este suficient pentru a determina o schimbare organizaţională.

Mai există un criteriu în ceea ce priveşte afacerile şi consultanţa în România, care trebuie luat în discuţie în acest punct. Se pare că, în general, mai mult decît în alte părţi, angajaţii români au aşteptări exagerat de mari de la liderii lor, şi, ca o consecinţă, sînt mult mai dezamăgiţi de ei.

Există o credinţă larg răspîndită, potrivit căreia schimbarea trebuie să vină de la vîrf în jos pe scara ierarhică, iar dacă cei aflaţi la conducere nu o planifică şi nu o implementează corect de la început pînă la sfîrşit, atunci nu prea se mai poate face mare lucru. După părerea angajaţilor, s-ar părea că liderii sînt responsabili pentru orice, şi le sînt datori celor dintîi cu rezultate bune. Angajaţii îşi petrec vremea trăgîndu-i la răspundere pe liderii lor pentru rezultate, şi nu invers, cum ai putea vedea întîmplîndu-se prin alte părţi. Este uimitor să constaţi cîţi oameni consideră că evoluţia propriilor lor profesii, poziţii şi slujbe, ba chiar a vieţilor lor, nu depinde de ei, ci de cei aflaţi la conducerea organizaţiei în care muncesc.

Această tendinţă de a delega responsabilitatea în sus şi a aştepta schimbări semnificative într-o atitudine mai mult sau mai puţin pasivă ori expectativă face şi mai dificilă automotivarea oamenilor în a determina vreo schimbare, chiar şi neînsemnată, în mediul lor de lucru imediat.

Aproape toată lumea împărtăşeşte această convingere, anume că responsabilitatea schimbării revine “cuiva acolo sus”, dacă se poate unui lider bine intenţionat sau, mai vag, unui “sistem”. Individul este neajutorat şi nu poate face mare lucru ca să schimbe ceva în bine, în sfera sa proprie de responsabilitate. O povară greu de purtat pentru orice lider!

În ceea ce priveşte angajaţii, tipul acesta de convingere sau atitudine prezintă cîteva avantaje personale şi colective. Unul dintre ele ar fi că nu trebuie să-ţi asumi responsabilitatea pentru obiective şi rezultate. Ori de cîte ori se întîmplă să nu se realizeze ceva, în mod invariabil răspunderea va fi pusă pe seama deciziilor liderului sau a contextului, sau chiar a amîndurora. Dacă avem convingerea că liderii noştri sînt totodată pe deplin răspunzători şi nu prea competenţi, nu va trebui niciodată să ne simţim responsabili pentru insatisfacţia pe care ne-o dau propria noastră viaţă sau rezultate.

Pentru un consultant care lucrează în România, a trata această delegare de responsabilitate către superiori, ca şi pasivitatea care rezultă de aici, este greu de realizat. Oamenii sînt de acord cu ceea ce are de spus un expert, dar nu trebuie să ne aşteptăm să-şi schimbe obiceiurile. Pentru ei, schimbarea este sarcina consultantului. Pentru asta este plătit. Există tendinţa de a încerca să-i delege lui sau ei toată cercetarea, analiza, deciziile şi responsabilitatea pentru probleme şi soluţii, şi de a aştepta rezultatele într-o atitudine pasivă şi critică. Ca şi cum cineva ar putea să predea eficienţa şi alte căi către succes unor studenţi încrezători, dar pasivi.

Şi în acest caz, strategia pe care trebuie s-o adopte consultantul nu este asumarea aparentei provocări. De fapt e vorba de o capcană. Nimeni nu poate ajuta o echipă sau o companie să crească sau să-şi rezolve problemele, dacă nu există “o minoritate activă” de angajaţi gata să înfrunte provocarea. Organizaţia şi angajaţii ei trebuie să-şi dorească reuşita în mod activ, înainte ca aceasta să fie atinsă. Abia atunci un consultant poate fi de folos ca mijloc în atingerea acestui scop.

Aşadar, primul pas pentru un lider sau un consultant care vrea să aducă schimbarea într-o organizaţie este să dezvolte un cerc activ de agenţi interni ai schimbării. O nouă “reţea de influenţă” de angajaţi cheie, care pot fi formaţi să susţină schimbarea, să se mobilizeze şi motiveze, să ia iniţiative, să rămînă concentraţi pe creşterea eficienţei şi să se mîndrească cu obţinerea unor rezultate. Această “reţea de agenţi ai schimbării” va trebui să fie bine aleasă, structurată, formată şi urmărită îndeaproape, pentru a fi de succes într-un mediu rezistent.

Ca oriunde altundeva, un consultant care lucrează în România are de înfruntat cîteva obstacole şi, ca de obicei, există mai multe strategii şi soluţii pentru a le depăşi. Aceste piedici pot fi întîlnite şi aiurea, în alte companii sau culturi, dar mie mi se pare că putem vorbi de un amestec specific României. Asta este ceea ce face munca unui consultant atît de palpitantă: căutarea şi aflarea constantă a unor noi căi de a învăţa şi a ne dezvolta împreună.

Alain Cardon

Septembrie 2001
For some complementary reflections about Romanian Evolution in 2009