-->

PROCESUL DELEGATIV SISTEMIC
Acest articol prezintă o abordare sistemică a dezvoltării și antrenării la nivel de echipă și organizație, abordare dezvoltată în urma experienței de peste 15 ani de lucru cu diferite tipuri de echipe și organizații, din diverse medii de business, la diferite niveluri ierarhice, dintr-o varietate de țări și structuri multi-culturale. Pe scurt Procesul Delegativ Sistemic.

Acest articol prezintă o abordare sistemică a dezvoltării și antrenării la nivel de echipă și organizație, abordare dezvoltată în urma experienței de peste 15 ani de lucru cu diferite tipuri de echipe și organizații, din diverse medii de business, la diferite niveluri ierarhice, dintr-o varietate de țări și structuri multi-culturale. Pe scurt Procesul Delegativ Sistemic.

După prezentarea câtorva considerente contextuale, ne vom axa mai întâi pe aspectele practice ale Procesului Delegativ Sistemic ce au o aplicabilitate specifică organizării și derularii ședințelor în mod eficient pentru a transforma cultura organizaționlă într-un spațiu de învățare și dezvoltare. Mai târziu în cadrul acestui articol, vom oferi comentarii generale despre cum acest Proces Delegativ Sistemic servește la modificarea arhitecturii organizaționale ascunse, cum permite dezvoltarea rapidă la nivel de management, multi-național și la scară largă. Astfel se va demonstra cum Procesul Delegativ Sistemic poate fi central în coaching-ul de echipă și în cel organizațional.

Cititorul poate fi surprins de faptul că prezentăm aici un proces specific ședințelor ca și instrument de dezvoltare la nivel organizațional. Surpriza poate fi și mai mare. Abordarea prezentată mai jos s- a dovedit a fi un instrument valoros în transformarea culturii organizaționale. În mod cert poate fi considerat ca un mijloc extrem de eficient în implementarea schimbarilor benefice în cadrul managementului de echipă cât și a structurilor de tip rețea.

Contextul general

Așa cum niciun instrument nu poate fi luat drept panaceu, considerăm Procesul Delegativ Sistemic ca fiind util într-un context specific. Deși procesul în general și anumite părți din el pot fi utile în organizarea și derularea ședințelor sau întâlnirilor de orice tip, sugerăm coachilor să realizeze o înțelegere mai profundă a structurilor de ședințe deja existente în sistemul clientului și a obiectivelor înainte de a folosi Procesul Delegativ Sistemic sau a se aștepta la anumite rezultate. 

  • În primul rând, niciun intrument de comunicare sau management nu poate fi considerat bun sau rău, eficient sau ineficient în forma lui prezentată.

Modul în care este învățat, contextul sau mediul în care este utilizat, atitudinea oamenilor care îl folosesc, toate au un efect imens asupra rezultatelor pe termen scurt cât și pe termen lung. La fel ca în cazul Procesului de Management pe Obiective (MBO), Cercurile de calitate, evaluarile 360 grade și multe altele, modul în care sunt implementate aceste instrumente are o mai mare influență asupra calității rezultatelor decât instrumentul în sine.

  • În al doilea rând, Procesul Delegativ Sistemic este croit în mod particular pentru a mări eficiența în cadrul ședințelor echipelor intacte.

Mai exact ne referim la ședințele deja programate a se desfășura cu regularitate lunar sau trimestrial sau orice alte întâlniri specifice care se întâmplă săptămânal sau bi-lunar. Prin urmare, Procesul Delegativ Sistemic este un instrument utilizat în mod eficient când se aplică regulat, în echipe formate din 5 până la 15 persoane, aceștia fiind doar membrii echipei - spre exemplu liderul cu subordonații săi direcți.

Contrar așteptărilor, Procesul Delegativ Sistemic este mai puțin necesar și mai puțin eficient în momentele de criză sau în ședințele excepționale convocate într-un mod neregulat sau pe termen foarte scurt și care includ persoane de la niveluri ierarhice diferite sau contexte organizaționale diferite.

La fel, acest instrument nu este nici util și nici eficient în întâlnirile de amploare care adună participanți sau o audiență cu provenință din diverse niveluri organizaționale, în convenții, în adunări informale centrate pe prezentări PowerPoint către grupuri foarte mari, etc.

  • În al treilea rând, Procesul Delegativ Sistemic este cel mai util și eficient în ședințele centrate pe luarea deciziilor.

Am observat că Procesul Delegativ Sistemic își atinge potențialul în cadrul echipelor ce-și doresc să aibă ședințele intens concentrate pe subiecte bine pregătite, dezbateri bine conduse și un puternic proces decizional.

Procesul Delegativ Sistemic va aduce rezultate mai puțin satisfăcătoare dacă ședința este structurată pe transmiterea informației într-un singur sens cu o audiență centrată pe prezentator. În consecință, ședințele centrate strict pe transmiterea informațiilor nu reprezintă un mediu propice Procesului Delegativ Sistemic. În același timp, am remarcat ca acest tip de ședință nu conduce la dinamizarea sau dezvoltarea organizațională în vreun fel.
Pentru o analiză mai în profunzime și reflecții generale asupra proceselor specifice ședințelor și cum acestea pot reflecta profilurile de echipă și pot caracteriza cultura organizaționlă în ansamblu, sugerăm cititorului să consulte articolul despre circularitate aflat pe site-ul Metasysteme.

Este de ajuns să specificăm aici faptul că Procesul Delegativ Sistemic este util în mod special când contextul organizațional în general și top-managementul în particular sunt în mod activ și măsurabil implicați în dezvoltarea angajaților, împuternicirea middle-managementului, angajați către o abordare participativă ce include o consultare onestă și un proces delegativ. Funcționează cel mai bine într-o cultură reactivă, centrată pe rezultate, în care se asumă riscuri, cu spirit antreprenorial, sau într-un context unde se dorește cu adevărat dezvoltarea unui astfel de mediu.

  • Al patrulea și ultimul rând, Procesul Delegativ Sistemic a fost dezvoltat ca un instrument de dezvoltare sistemică și avantajele lui provin din utilizarea lui ca atare.

Este sistemic în sensul în care se pleacă de la premisa că ședințele au un rol central în organizație și în echipă la fel cum nucleul este central intr-o celulă. Modificarea proceselor ședințelor și a rezultatelor spre mai bine va conduce către îmbunătățirea tuturor proceselor și rezultatelor echipei respective. Transformarea proceselor și a rezultatelor unei echipe poate conduce în final la modificarea proceselor și rezultatelor întregii organizații. Acționând la nivelul ADN-ului acționăm la genetica generală a sistemului și prin urmare asupra tuturor proceselor ei, identității și rezultatelor întregului.


 

De asemenea, Procesul Delegativ este sistemic în sensul în care ținta lui este de a influența sau modifica interacțiunile dintre oameni mai degrabă decât oamenii în mod direct. Acest instrument este axat pe transformarea interacțiunilor profesionale și nu a relațiilor sau a personalităților. Scopul său este de a modifica interfețele dintre entități în general și mai puțin a entităților în sine. În acest context, Procesul Delegativ Sistemic este recomandat în dezvoltarea colaborării transversale atât la nivel de echipă cât și organizațional.

În multe organizații, un numar mare de manageri vor sa evite ședințele pentru că multe dintre acestea sunt mari consumatoare de timp. Prin urmare, preferă să rezolve situațiile într-un cadru individual decât colectiv. Această soluție de evitare contribuie la fragmentarea colectivului și a colaborării la nivel transversal. Procesul Delegativ Sistemic constituie un răspuns la derularea ședințelor în mod eficient pentru a dezvolta și a atinge rezultate tangibile la nivel colectiv.

Procesul Delegativ Sistemic este de asemenea sistemic în sensul în care se poate răspândi gradual în mediul organizațional. Este de așteptat ca, odată ce instrumentul este implementat într-o echipă la orice nivel organizațional, membrii acesteia să-l răspândească mai departe, în cadrul propriilor echipe și în alte ședințe și astfel va fi influențat modul de derulare al ședințelor în întreaga organizație. Prin urmare, acest intrument poate și trebuie răspândit într-un mod viral în cadrul organizației client.

Procesele întălnirilor

O atenție deosebită trebuie acordată în primul rând pregătirii ședinței. De cele mai multe ori o agendă bine stabilită este pregatită și distribuită tuturor participanților, cu ceva vreme înaintea ședinței, însoțite de alte documente cu informații detaliate pentru a asigura o bună informare. Toată această pregatire este concentrată în mod special pe conținut și nu pe procesele interactive din cadrul ședinței. Acest lucru este surprinzător dintr-o perspectivă sistemică deoarece, indiferent de conținutul ședinței și de profesionalismul pregătirii acesteia, procesele din cadrul ședințelor au o imensă influență asupra culturii organizaționale și a rezultatelor.

O foarte bine pregatită și condusă ședință poate fi foarte bine susținută și controlată de directorul general sau conducătorul de ședință pentru a ajunge la decizii bine pregătite și definite. Acest lucru poate asigura o eficiență imediată dar va întări centralizarea, controlul și neimplicarea celorlalți participanți. La fel ca și în cazul în care participanții nu sunt implicați în procesul de pregătire limitandu-și astfel rolul la a fi doar buni ascultători.

Un format mult mai deschis și participativ poate facilita schimbul de informații, dezbaterile, dialogul și consensul. Astfel angajamentul individual crește însă cu un preț mare în ce privește timpul. Ședințele deschise care privilegiază prea mult schimbul dintre participanți și relațiile dintre aceștia afectează în general reactivitatea sistemului conducând la subestimarea urgențelor sau a situațiilor critice.

Ședințele foarte bine pregătite ticsite cu prezentări PowerPoint supra-încarcate de conținut informațional pot limita în timp un sistem la o serie de ritualuri lungi și plictisitoare axate pe explicații și analize, lasând puțin spațiu pentru obiective și provocări pe termen lung, decizii orientate pe rezultate și acțiuni sincronizate.

Alte întâlniri în care creativitatea și stimularile intelectuale sau maratoanele de argumente sunt încurajate pot suferi de lipsa unui focus pe una sau două acțiuni cheie, pământești și fundamentale care necesită doar a fi structurate în mod profesionist și o implementare pe termen lung îndeaproape urmarită.

În concluzie, după observarea câtorva ședințe de echipă, și indiferent de conținutul profesional al acestora sau angajamentul participanților, este adesea posibilă extrapolarea din aceste procese a limitarilor esențiale ale echipei și prin extensie a limitărilor la nivel de organizație.

Deci, ca regulă generală, dacă participanții sunt axați pe conținut și pe rezultate pentru a-și justifica prezența, vom sugera să aruncați o privire și asupra proceselor pentru a identifica ce anume este nevoie a se schimba pentru a eficientiza procesul decizional.

Luarea deciziilor

Funcția esențială a ședințelor din cadrul unui sistem, așa cum reiese din tot ce am scris până acum, este de a permite luarea deciziilor la nivel colectiv pentru a determina acțiuni colective care să conducă la rezultatele dorite. Astfel se vor dezvolta munca în echipă la nivel transversal, cooperarea și asumarea la nivel colectiv a proceselor si rezultatelor organizaționale.

În mod uzual, procesul decizional poziționează decidentul oficial din cadrul sistemului – managerul de echipă sau directorul, într-o poziție centrală devenind astfel central și pe durata întregii ședințe. În fapt, decidentul devine nu doar persoana care este responsabilă de luarea și validarea deciziilor dar va fi responsabilă pentru toate procesele sistemului care urmează după ședință. Astfel, am remarcat cum liderii de echipă sau decidenții găzduiesc propriile lor ședințe participând activ in pregătirea acestora, în conținut pe durata derulării cât și la urmărirea de după ședință. De prea multe ori prin această abordare centralizată își întăresc poziția de a fi forța principală, deci centrală și în restul proceselor viitoare ale echipei.

Deseori, tot liderul este cel care moderează, urmarește scurgerea timpului, împinge către decizii, readuce conversația la subiect, face follw-up pe minută, confruntă opiniile celorlalți, setează termenele limită, comenteză asupra pregătirii și participării săracacioase la nivel individual și în general cară responsabiltatea întregului proces. 


 

Astfel, observatorul unei astfel de ședințe poate trage ușor concluzia că în cazul în care liderul nu poate participa la o sedință, acesta se va amâna sau chiar anula. În mod surprinzător și nefericit aceste situații sunt des întâlnite în numeroase sisteme. In mod ironic, acest proces poate fi observat în organizații foarte mari deși cultura lor declarativă este una care subliniază angajamentul lor profund față de împuternicire, delegare, co-resposabilizare și alte astfel de cuvinte pompoase.

Pentru a determina organizațiile să facă ceea ce spun că fac, sugerăm ca echipa în ansamblu să devină factorul decident și nu doar liderul iar Procesul Delegativ Sistemic este un instrument ce ajută în acest scop. Pentru atingerea acestui obiectiv în mod eficient, toate procesele din cadrul echipei trebuie să fie delegate întregului și fiecărui individ în parte. Acesta este principalul obiectiv și rezultat măsurabil al Procesului Delegativ Sistemic

Iarăși, amintiți-vă că această delegare a proceselor către întreaga echipă constituie un pas intermediar care are ca țintă finală modificarea culturii generale sau a cadrului de referință colectiv din cadrul unei echipe și în final al întregii organizații.

Așa cum ședința este un micro-cosmos parțial în realitatea echipei, implemetarea unui proces delegativ pe parcursul unei ședințe are ca scop promovarea unei schimbări la nivel general. Astfel, delegarea în cadrul unei ședințe nu este un scop în sine ci un mijloc de a promova delegarea și responsabilizarea proceselor în toate realitățile echipei înainte și după ședință.

Functiile sistemice delegative

Singura funcție pe care un lider nu o poate delega în totalitate este luarea deciziei. Implicit sau explicit, se așteaptă ca decidentul să ia sau să valideze toate deciziile luate de echipă sau de fiecare membru în parte. Ca în orice ramură executivă din cadrul orcărei organizații această responsabilitate finală acoperă toate deciziile și acțiunile luate de către sistemul de care liderul răspunde.

Din această perspectivă fundamentală se poate deduce faptul că, dacă un lider nu ia neapărat toate deciziile în mod explicit, el sau ea este în final responsabil/ă pentru ele și pentru consecințele lor. Acest principiu de validare implică ca liderul să fie informat de toate deciziile chiar dacă conținutul acestora este sau nu delegat echipei.

Dincolo de necesitatea absolută de a fi informat liderul poate și ar trebui în ultimă instanță să fie în poziția de a delega toate celelalte funcții specificate mai jos. Aceste funcții se aplica la orice ședință de echipă sau rețea și ele sunt: participare și moderare, urmărirea și conștinetizarea timpului, stimularea deciziilor și urmărirea punerii în practică, procesul de coaching, realizarea pregătirii și găzduirea întâlnirii. Desigur, pe baza nevoilor specifice ale echipei alte funcții pot fi adaugate.

Cu acest cadru de referință în minte este extrem de important să subliniem faptul ca obiectivul final este de a delega și procesul decizional echipei ca întreg. Într-adevăr, dacă se dorește ca echipa să devină orientată pe rezultate și axată pe acțiune atunci este necesar ca informațiile să fie procesate la nivel colectiv în timpul ședințelor până la punctul în care deciziile să poată fi luate și urmărite chiar și în absența liderului (atâta vreme cât acesta este informat imediat).

Atunci când acest proces este instalat în echipă se poate remarca un proces adevărat de înmputernicire desfășurat într-un context delegativ în care toate responsabilitățile legate de acțiuni și rezultate sunt ale echipei și nu sunt delegate în sus către liderul ei. 


 

Rolurile în procesul delegativ

Pentru a delega funcțiile ședințelor vă propunem următoarele roluri bazate pe câteva competențe manageriale specifice. Fiecare rol poate și trebuie însușit de fiecare membru al echipei în parte. Insistăm asupra faptului că această rotire a rolurilor între membrii echipei este esențială în dezvoltarea co-responsabilității totale a echipei pentru toate procesele.

  • Primul rol sitemic care se deleagă este cel de moderator sau facilitator al ședinței.

Responsabilitatea facilitatorului este de a asigura un bun management al energiei echipei pe parcursul ședinței. Cea mai bună comparație a acestui rol este cea cu a unui dirijor de orchestră conducând exprimarea musicală la nivel colectiv.

La fel ca un dirijor, facilitatorul ar trebui sa privească grupul și nu să facă parte din el, de multe ori stând în picioare și utilizându-și exprimarea corporală pentru a oferi un ritm lucrului curent. Mișcări cum ar fi gesticulările, contactul vizual cu participanții, miscări spre sau departe de membrii mai activi ai grupului, varietatea expresiilor faciale și utilizarea judicioasă a flipchart-ului sunt toate suporturi vizuale de acompaniere a echipei la nivel de participare, energie și tempo.

Facilitatorul-dirijor are în vedere ca participanții sa-și interpreteze fiecare partitura păstrând focusul pe subiectul curent. Gestionarea unor bune interfețe dintre participanți, limitarea întreruperilor, păstrând pe fiecare în locul potrivit, comunicând de la egal la egal într-un mod respectuos, pot fi considerate ca făcând parte din acest rol.

Desigur, facilitatorul va exprima ocazional propriile păreri și idei fără a deveni participant principal. Facilitatorul va evita să devină prea implicat în exprimarea părerilor personale pentru a nu deveni cârmaciul echipei. Într-un anumit mod, dirijorul este primul în serviciul orchestrei. Alegând când să conducă, și când să se retragă, când să fie central și când să-i lase pe ceilalți să devină mai activi, când să fie ferm și când să fie soft, cu schimbări rapide și ușoare ale ritmului poate creea o atmosferă dinamică propice implicării echipei pe toată durata ședinței.

Facilitatorul poate fi ajutat în conducerea ședinței de alte două roluri active – cadențatorul de timp și incitatorul de decizii. Aceste două roluri pot fi considerate ca fiind definitorii în succesul facilitatorului.

  • Al doilea rol delegativ este cel de incitator de decizii.

Responsabilitatea acestui rol este de a fi în mod constant și activ focusat în primul rând pe stimularea/provocarea/incitarea deciziilor și apoi pe înregistrarea lor într-un document ce se trimite la final către toți participanții.

Provocarea deciziilor constă în amintirea, cu regularitate și în mod judicios, echipei să se axeze pe luarea deciziilor. Intervențiile uzuale sunt de genul ”ne apropiem de o decizie?”, ”ne putem concentra pe luarea unei decizii în acest moment?”, ”cum putem formula acest lucru sub forma unei decizii?”, ”remarc că trecem la următorul subiect fără să fi luat o decizie la subiectul anterior”, ”este clar ca nu suntem de acord, deci ce decizie luam?”, etc.

De fiecare dată când incitatorul de decizii încearcă să aducă discuția asupra luarii unei decizii, echipa trebuie să-i ofere întregul suport. Pentru majoritatea echipelor este mult mai ușor să evite tot acest proces și să continue dezbaterile. Atunci când clarifică deciziile, incitatorul de decizii trebuie să se asigure ca acestea sunt bine definite, măsurabile, cu termene limită asumatee, cu ariile de responsabilitate pentru implementare și monitorizare bine definite cât și a persoanelor implicate.
Pe scurt, rolul incitatorului de decizii este de a avea grijă ca echipa să aibă o înțelegere clară asupra importanței definirii acțiunilor viitoare pe direcția setată, măsurabile și bine delimitate în timp. Pe parcursul ședințelor acest rol este un fel de ”punctuator de decizii” care conduce neîncetat echipa de la o decizie la alta.

Înregistrarea deciziilor, a doua funcție a acestui rol, constă în scrierea într-un document tip excel, cât mai specific posibil cuvintele echipei pentru fiecare decizie. Acest document trebuie să conțină responsabilitățile măsurabile pentru fiecare acțiune bine delimitată în timp.

Formatul documentului trebuie sa fie același la fiecare ședință. Iată mai jos un exemplu de format general și simplificat:


 

Odată finalizat acest document trebuie distribuit imediat tututor participanților prin e-mail sau fotocopii chiar înainte de a pleca de la locul întâlnirii.

În coloana ”Responsabil” se va nota numele persoanei care va urmări implementarea deciziei. Responsabilitațile specifice sunt individuale, adică o singură persoană va fi responsabilă pentru urmărirea și monitorizarea unei acțiuni colective. Am remarcat că atunci când mai multe persoane sunt responsabile pentru o anumită acțiune de fapt nici una nu este cu adevărat responsabilă, cu alte cuvinte, dacă vrei ca ceva să nu fie făcut deleagă-l la un grup.

Deciziile ar trebui să definească acțiuni specifice. De aceea trebuie înregistrate în mod precis și măsurabil și nu vag sau cu formule filozofice complicate. Am remarcat că atunci când obiectivele sunt scrise cu rigurozitate în format specific, măsurabil, cu propoziții complete și criterii observabile devine mai real și permite echipei să-și asume un angajament pe care să-l respecte.

Termenele limită trebuie să fie cât mai apropiate pentru a crea un sentiment de urgență. Am observat că atunci când termenele sunt prea lungi, oamenii au tendința să amâne până în ultimul moment. Între timp, deciziile și acțiunile asociate sunt uitate și prin urmare obiectivele nu mai sunt atinse. La fel ca zicala ”Mă las de fumat mâine”. Mâine este bine, acum este cel mai bun moment.

În concluzie, incitatorul de decizii este central în menținerea atenției echipei pe măsurile principale pentru atingerea eficienței maxime: decizii clare, măsurabile și înregistrate, distribuite imediat cu intenția de a genera schimbări reale la nivelul echipei și la nivelul organizației.

  • Al treile rol este cel de cadențatorul de timp.


Acest rol are menirea de a ajuta echipa la cadențarea timpului pentru secvențele de lucru scurte stabilite pe agendă sau care reies pe parcurs. De exemplu, dacă o secvență pe un anumit subiect este setată să dureze 20 de minute, cadențatorul de timp poate interveni din 5 în 5 minute(la fiecare sfert) pentru a anunța scurgerea timpului. Practic, înseamnă anunțarea pe un ton clar și ajustat așa încât toți participanții să audă, cantitatea de timp scursă și cea rămasă, cum ar fi: ”am folosit 10 minute din cele 20 alocate”.

Dacă echipa depașește timpul alocat subiectului cadențatorul de timp va anunța valoarea acestor depașiri. Exemplu: ”am depașit cu 5 minute timpul de 20 de minute alocat”.

Secvențele nu ar trebui să depășescă 20 de minute deci cadențarea se va face uzual din 5 în 5 minute. La început poate părea prea des și prea presant dar păstrat acest ritm pe termen lung, se vor întâmpla minuni care vor conduce la un mai bun management al timpului și la respectarea termenelor limită, într-un context mult mai larg.

Funcția cadențatorului este de a ajuta sistemul să fie foarte atent la subiectul curent în timpul alocat pentru a evita des-întâlnitele pierderi de timp de la începutul ședinței și apoi graba de a finaliza în ultimul sfert.

Trebuie specificat faptul că acest rol nu este cel de ”polițist” pe probleme de timp care să grăbească echipa să se oprească atunci când timpul alocat expiră. Managementul timpului defectuos nu este responsabilitatea cadențarului ci a întregii echipe. Cadențarul este ca un Big Ben și nu este în nici un caz responsabil pentru eficiența sau pierderile de vreme. Nici nu este un factor decident pe probleme de timp, alocând mai mult sau mai puțin timp pe diferite secvențe. Alocarea timpului și gestionarea eficientă cade în responsabilitatea întregii echipe. Prin urmare, toate problemele legate de timp trebuie rezolvate cu ajutorul facilitatorului și nu trebuie atribuite unui ”țap ispășitor”. Atunci când este implementat corect și după ce marea majoritate a participanților au parcurs acest rol, se va o observa o îmbunătățire semnificativă în ce privește eficiența la nivel de echipă. De asemenea, să ne amitim că există un incitator de decizii în ședință care poate lua deciziile finale cu privire la timp la fel ca la celelalte aspecte.

  • Al patrulea rol este cel de consilier pe proces sau coach.

Funcția consilierului pe proces este chiar asta, să consilieze echipa pe proces la finalul ședinței. O secvență de 10 minute se va aloca fiecărei ședințe pentru a oferi posibilitatea celui care îndeplinește acest rol să ofere opțiuni de viitor fiecărui participant cu privire la îmbunătățirea muncii în echipă. Pentru aceasta este nevoie să se folosească ceva abilități de coaching. Pentru că aceste abilități nu sunt nici prea cunoscute și nici practicate de către mangeri, vom oferi mai jos câteva indicații de urmărit.

Vorbește cu fiecare persoană în parte și privește-o. Nu vorbi despre el/ea la persoana a treia privind în altă parte. Coaching-ul este despre stabilirea conexiunii nu despre evitare sau a vorbi despre ceilalți ca și când nu ar fi prezenți în sală.

Nu formula comentarii generale legate de grup. Nimeni nu este interesat de comentarii gen ”energia grupului era prea jos și se pare că eram toți obosiți”. Comentariile generale sunt de asemenea injuste pentru că nu-i privesc pe toți în mod egal. ”Avem o problemă cu ascultarea” spusă într-un grup se aplică doar unei mici părți a acestuia. Un numar mare de persoane sunt foarte buni ascultători și vor fi deranjați de astfel de comentarii generale lipsite de respect.

Coaching înseamnă oferirea de sugestii individuale, specifice și orientate spre viitor. De exemplu: ”La următoarea întâlnire își sugerez să contractezi cu colegii din vecinătatea ta să-ți oprească conversațiile colaterale.”, ”La următoarea ședință îți propun să experimentezi cum este să stai lângă

un participant foarte activ și chiar să oferi la fel de mult ca acesta.”, ”Data viitoare roag-o pe Laura să treacă să te ia de la birou în drum spre sala de ședințe ca astfel să fii și tu la timp aici.”.

De asemenea, a se evita arătatul cu degetul și comentariile critice cum ar fi ”la începutul ședinței ai avut o conversație colaterală cu vecinul tău de scaun și ar fi mai bine să nu mai faci asta.”. Arătatul cu degetul sau comentariile critice nu au ajutat niciodată la schimbări de orice fel. Ele doar creează resentimente.

Formulați-vă observațiile vorbind la persoana întâi, cum ar fi: ”îți sugerez/propun...”, ”aș încerca să...”, etc. Și oferiți-le dintr-o poziție umilă de genul ”nu știu sigur dacă pot să formulez corect dar...”, ”nu știu dacă asta va funcționa pentru tine...”.

Oferiți opțiuni pentru soluții cum ar fi ”Nu-ți spun să ții deoparte ceea ce ai de vorbit cu vecinul tău de scaun pentru că astfel ne privezi pe toți de valoarea comentariilor tale. Pe viitor aș prefera să ne incluzi pe toți în discuția ta interesantă și să ne implici cu ideile tale. Deci, pe viitor îți propun să oferi comentariile tale întregului grup nu doar vecinului de scaun.”.

Acestea sunt simple exemple ale abilităților de coaching care nu sunt prea cunoscute de către manageri și cu atât mai puțin practicate. Scopul cu acest rol este de a mări gradul de conștientizare asupra a ceea ce poate fi eficient la nivel de proces și comportament și a le conecta cu eficiența la nivelul de proceselor și comportamentelor organizaționale. În timp, cei ce vor aplica aceste roluri în cadrul ședințelor vor începe să ofere opțiuni de viitor și în restul contextelor organizaționale. Prin urmare veți observa un efect asupra rezultatelor, respectului și angajamentului pe scară mai largă.

  • Alte roluri excepționale pot fi create în funcție de nevoile echipei, cum ar fi gazda sau secretarul.

Gazda reprezintă un rol care a fost adesea dezvoltat în organizațiile care aleg să susțină ședințele în locații diferite prin rotație. Într-o companie europeană, spre exemplu, fiecare întâlnire trimestrială este ținută în altă țară. Organizarea unui eveniment de trei zile pentru tot managementul companiei a ținut gazda destul de ocupată.

Același tip de proces s-a aplicat și la un lanț de restaurante unde managerii țineau ședințele regionale în fiecare alt restaurant modelând atitudinea și comportamentul care erau așteptate și din partea angajaților. Fiecare ședință era organizată de o gazdă diferită într-o locație diferită.

Secretarul este un rol util în cazul în care facilitatorul nu are timp să scrie anumite lucruri pe flipchart. Atenție, riscul este de a avea doi oameni în fața grupului care concurează pentru atenție.

Ședințele delegative și pregătirea agendei de lucru

Acest text nu ar fi complet dacă nu am specifica și modul în care se pregătește o ședință, manieră care să fie în concordanță cu filosofia Procesului Delegativ Sistemic. Practic, echipele al căror scop este de a atinge un grad înalt de împuternicire și responsabilizare vor delga întregului și activitatea de pregătire a ședinței.

Pentru a atinge acest scop, fiecare membru al echipei va propune subiecte pentru agenda de lucru și le va trimite facilitatorului cu cel puțin 4 zile înainte, dacă este să ne referim la o ședință lunară. Acest lucru se face prin completarea unui document standard în care vor fi detaliate cu atenție următoarele elemente: denumirea subiectului, o descriere detaliată a situației, o formulare cât mai completă a opțiunilor și deciziilor propuse inclusiv măsurabilele și termenele limită, durata de alocat în cadrul ședinței pentru modificarea, adăugarea sau validarea acestor decizii și în final o listă

scurtă cu documente de citit pentru articipanți astfel încât aceștia să vină pregatiți la ședință pe subiectul respectiv.

Facilitatorul va defini un draft de agendă integrând toate propunerile primite și o va trimite liderului de echipă pentru modificare și aprobare. Liderul de echipă va trimite agenda către toți participanții cu cel puțin 3 zile înainte pentru a oferi suficient timp de pregătire.

Principiul circularității

Experiența de lucru cu Procesul Delegativ Sistemic a arătat importanța asumării acestor roluri de fiecare membru din echipă prin rotație și fără excepție într-un mod programabil și predictiv. Dacă acest lucru nu se respectă tendința generală este ca aceași oameni să îndeplinească aceleși roluri de fiecare dată iar acest lucru are ca efect întărirea unei culturi conservatoare ce limitează creșterea și dezvoltarea. Având aceași oameni în aceleași roluri în mod constant le va oferi acestora un soi de putere sau poziție de expert ceea ce vine în contradicție cu dezvoltarea unei eficiențe sistemice. Așa cum am observat în multe organizații oamenii au tendința să-și folosească expertiza pentru a-și atinge scopurile personale. Experții specializați în roluri specifice vor limita, fără să-și dea seama, capacitatea celorlalți de a-și asuma și împărți responsabilitatea atât în cadrul echipei cât și la nivel organizațional.

Prin urmare, circularitatea acestor roluri contribuie la promovarea co-responsabilității, creșterea interdependenței, a inițiativei, a delegării și a parteneriatelor în interiorul echipei. Prin practicarea fiecărui rol în parte de către fiecare memebru al echipei aceștia își vor dezvolta implicit competențele manageriale intrinseci rolurilor. Aceste competențe vor fi aplicate gradual și în alte arii unde abilitățile manageriale sunt necesare, în managementul propriu cât și al celorlalți chiar și în afara ședințelor.

Este important ca fiecare să stapânească foarte bine aceste roluri în primul rând pentru propria dezvoltare și apoi pentru transformarea graduală a culturii organizaționale.

Pentru asigurarea acestei circularități propunem un plan de rotație pe o perioada de 6-12 luni. 


 

Concluzii

Am observat că atunci când procesul delegativ este implementat în mod corect, crește eficiența și dinamica în cadrul ședințelor cât și în cadrul activității echipei. Numeroase echipe au beneficiat de aceste rezultate în aproape orice mediu organizațional național sau multi-cultural.

Este important de subliniat totuși că eficiența echipei nu este principalul rezultat al acestui proces și nici scopul cel mai important. Fiecare rol este conceput astfel încât să permită practicarea competențelor manageriale specifice într-o perioadă relativ scurtă (câteva luni) astfel încât efectele acestui instrument se extind la un nivel mai larg într-un mod eficient. Cum fiecare membru al echipei va practica fiecare rol și va urmări cum și ceilalți aplică aceleași principii în mod repetat, toți vor învăța într-un mod natural prin practică, competențele respective. Astfel, competențele însușite vor fi aplicate și în managementul de zi cu zi atât individual cât și colectiv.

Prin practicare și observarea celorlalți aplicând rolul de consilier pe proces în mod repetitiv veți învăța cum să deveniți un manager cu simț practic, orientat pe soluții și pe viitor.
Practicând rolul de incitator de decizii, fiecare membru va învăța sa-și îndrepte atenția către luarea deciziilor și notarea lor detaliată. Astfel se vor eficientiza și procesele decizionale din alte proiecte adiacente.

Prin practicarea și observarea rolului de cadențator de timp fiecare va învăța să-și gestioneze mai bine timpul și prin urmare pe al celorlalți conducând astfel la un management al timpului mai bun la nivelul întregii organizații.

Prin practicarea și observarea rolului de facilitator la fiecare ședință fiecare va învăța principiile de bază privind gestionarea energiei și a participării la nivel colectiv. Această compentență va fi apoi folosită și în cadrul echipelor proprii și în proiectele din afara acestor ședințe.

Rolurile definite în cadrul Procesului Delegativ Sistemic sunt astfel construite încât să creeze un spațiu de dezvoltare și antrenament pentru competențele manageriale. Practicând aceste roluri la fiecare ședință fiecare participant va învăța în mod indirect cum să modeleze instrumente de management fundamentale. In fapt, cu timpul, ședințele vor deveni un spațiu de dezvoltare sistemic. Delegarea se va întâmpla în practică și nu va mai fi doar o vorbă în vânt.

De notat ca atunci când Procesul Delegativ Sistemic este implementat în mod eficient de către echipa managerială, restul echipelor din cadrul organizației vor învăța să acționeze la fel. Ca de obicei, puterea exemplului are mult mai mari șanse să genereze schimbarea decât simpla comunicare verbală sau scrisă dar păstrând vechile comportamente. Prin urmare, implementând Procesul Delegativ Sistemic într-un număr extins de ședințe într-o organizație nu este doar un mod de a eficientiza ședințele ci de a dezvolta o cultură delegativă în general, eficientă și în final de a fi un instrument central pentru transformarea organizațională.

TRANSLATION:  Magda Blidarus